Як дистрибутори стають логістичними операторами
28 Листопада 2008
Как дистрибьюторы становятся
логистическими операторами
Любовь Голоцван О том, как нелегко живется сегодня дистрибьюторским компаниям, много пишут и говорят. Крупные производители стараются сократить количество звеньев на пути своих товаров к потребителю, все чаще предпочитают самостоятельно контролировать и организовывать продажи. Мелкие, во-первых, не могут предложить значительных оборотов, а во-вторых, не дают уверенности в завтрашнем дне. Да и рентабельность дистрибьюторского бизнеса по мере роста объемов продаж через сети снижается. Как же приспособиться к меняющимся условиям, чтобы не только не утратить, но и укрепить свои позиции на рынке?
В принципе, трансформироваться и диверсифицироваться дистрибьюторский бизнес начал уже давно. Одни компании вкладывали деньги в собственную розничную сеть или производство, другие наращивали объемы продаж, третьи сконцентрировались на продвижении товаров определенных торговых марок. А целый ряд дистрибьюторов избрал новым видом деятельности оказание логистических услуг, развивая необходимую инфраструктуру и совершенствуя технологии.
На этапе становления оптовые компании ориентировались исключительно на эффективную организацию сбыта продукции в соответствии с интересами производителя.
- В первый год деятельности Торговый дом «СОФИ», занимающийся дистрибуцией напитков (в основном алкогольных), уделял первостепенное внимание созданию мощной клиентской базы, - рассказывает генеральный директор ООО «Торговый дом «СОФИ» Игорь Смолинец. - В то время владельцы магазинов и баров в большинстве случаев закупали товары для своих заведений на оптовых базах. Поэтому нашими преимуществами стали быстрое развитие института торговых представителей и акцент на бесперебойной и оперативной доставке товара в точки продаж. Число клиентов постоянно росло, среди них становилось больше средних и крупных розничных операторов.
Однако ситуация на рынке быстро менялась. Развивался крупноформатный ритейл - супер-, гипер- и мегамаркеты, торговые сети. В борьбе за покупателя они стремились не только расширять ассортимент, но и снижать цены, манипулируя торговой наценкой. Во многих случаях для них оказалось выгоднее напрямую договариваться с крупными производителями, минуя дистрибьюторское звено. Параллельно росло качество услуг в розничной торговле, причем вслед за крупными преобразовывались и небольшие, локальные магазины. Соответственно, становились все выше требования к дистрибуции.
Как правило, цель дистрибьютора-продавца - заработать больше денег, а не продать больше товара. Но его маневр на рынке ограничен величиной дистрибьюторской скидки, которая имеет тенденцию снижаться. Фактически, его услуги востребованы лишь до тех пор, пока он может предложить производственной компании что-то в плане добавленной стоимости. Например, фасуя весовой товар, дистрибьютор имеет на нем хорошую наценку при продаже в магазины. Но она аннулируется, как только производитель решит продавать уже фасованную продукцию. Чтобы сохранить партнерские отношения, нужно предложить новый вид услуг.
Избежать противоречий можно лишь в том случае, если философией партнеров станет единство целей - вместе продавать больше. В этом случае дистрибьютор идентифицирует себя как логистического провайдера и эффективный канал продвижения. Он не продает товар, а помогает производителю продавать его. Он не требует сервиса, а вместе с производителем планирует его для конечных звеньев цепи - розничных магазинов.
- В этих условиях приходилось многое пересматривать в способе ведения бизнеса, - продолжает Игорь Смолинец. - Прежде всего, расширялась география нашей деятельности, и мы овладевали первыми хорошими навыками в организации транспортно-складского процесса. Рос и ассортимент товаров - в 2002-2003 гг. в пакете ТД «СОФИ» уже присутствовал весь портфель продукции нескольких производителей. Большое внимание уделяли становлению компании в качестве официального дистрибьютора ведущих поставщиков со всеми вытекающими последствиями. И уже тогда начали практиковать предоставление логистических услуг, предпринимали первые шаги по созданию и налаживанию работы распределительного центра. Его услуги для продаж по Западной Украине очень быстро стали востребованы нашими партнерами, число которых росло. Их общие издержки уменьшались, а проблем с присутствием товара на полках магазинов не было. Наш опыт в дистрибуции помогает нам вместе с заказчиками принимать верные решения, особенно в области управления запасами, а значит, и успешнее вести бизнес.
По сути, складскую обработку и доставку товаров в точки продаж как дополнительную услугу сегодня предлагают производителям многие дистрибьюторы. Создавая собственную эффективную логистическую инфраструктуру (особенно в регионах), они дают производству возможность сосредоточиться на своих ключевых компетенциях. Это позволяет сохранить партнерские отношения, даже если поставщик принимает решение заниматься продажами самостоятельно, создавая собственные сбытовые подразделения и команды торговых представителей. В таком случае роль дистрибьютора сводится к обеспечению всей логистики от производственного предприятия до розничной точки или конечного потребителя, а также оказанию ряда дополнительных услуг - таких как мерчендайзинг, организация промо, обратная связь с клиентами, анализ рынка и т.п.
Такое перераспределение полномочий выгодно обеим сторонам: производственной компании не приходится вкладывать огромные средства в развитие собственной логистической инфраструктуры на большой территории, а дистрибьюторская сохраняет и укрепляет партнерство с ведущими поставщиками, лишь немного сместив акценты в своей деятельности. Обладая большим опытом работы с производителями, импортерами и розницей, зная реальные потребности и интересы тех и других и умея находить баланс между ними, имея разветвленную торговую и транспортную сеть в регионах, дистрибьютор может предложить именно то, что нужно и выгодно всем сторонам процесса. А именно - переработку крупных партий продукции от производителей в более мелкие, предназначенные для региональных оптовых компаний, ритейла или конечного покупателя, а также услуги «последней мили» на пути товара к потребителю.
- Росли производство и объем продаж, усиливалась конкуренция между резко увеличившимся количеством брендов, а это требовало создания и укрепления новых каналов сбыта, - вспоминает Игорь Смолинец. - В то же время увеличивались издержки на перемещение товаров, расширялся круг проблем, связанных с внутренней логистикой компании. Соответственно, росло количество менеджеров-логистов в штате. Приходилось учиться на ходу, подробно знакомиться с опытом западных соседей (прежде всего - Польши), отслеживать тенденции отечественного рынка и принимать адекватные решения, определяться со стратегией дальнейшего развития. Исходя как из собственных нужд, так и из спроса со стороны клиентов, мы пришли к выводу, что следует уделять еще больше внимания логистике.
А в списке логистических услуг особое место занимают складские. Исторически сложилось так, что складирование и грузообработка остаются в нашей стране самым узким звеном логистической цепи. Современные, качественные склады все еще в большом дефиците, особенно в регионах. А плохой склад - это увеличенное количество брака, потеря товарного вида продукции, низкая скорость обработки грузопотоков и т.д. Если раньше для многих производителей не имело значения, где хранится их товар, то сейчас крупные ритейлеры могут и оштрафовать за пыльные упаковки, а при систематическом невнимании к таким «мелочам» - даже лишить контракта. Поэтому при заключении новых договоров по дистрибуции или логистическому обслуживанию поставщики, как правило, хотят увидеть склад, оценить его возможности и качество работы.
Но в регионах очень трудно найти склады площадью от 1,5-2 тыс. м2 и больше с хорошими полами, многоярусными стеллажами, современной погрузочной техникой и перегрузочным оборудованием, климат-контролем, системами пожаротушения, видеонаблюдения и т.д. Поэтому компаниям, планирующим предоставлять услуги логистики, необходимо вкладывать средства в создание складских комплексов.
И отечественные дистрибьюторы делают это достаточно активно - новостей об открытии новых складов дистрибьюторских компаний и предложении широкого спектра услуг на их базе появляется все больше. Только в последнее время этом сообщали «Логистик Плюс», «Логистик Сервис», ТД «СОФИ», «Агора-Рент», «Евроднепр», «Эдикт» и мн. др.
- Наша компания с 2003 г. успешно развивала дистрибуцию широкого спектра товаров FMCG, и практически сразу столкнулась с острым дефицитом складских помещений, пригодных для организации качественного обслуживания клиентов, - рассказывает директор компании ООО «Логистик Сервис» Светлана Шевченко. - Поэтому первоочередной задачей стало создание собственной инфраструктуры, соответствующей требованиям времени. И вскоре у нас появился первый складской комплекс, по всем характеристикам соответствующий классу А по международной классификации.
Приобрести нужные помещения можно разными путями: «с нуля» построить современный склад, реконструировать старое (например, производственное) здание либо арендовать площади в одном из активно возводящихся сегодня логистических центров. Каждый вариант имеет свои преимущества и недостатки, но специалисты считают, что для дистрибьютора более правильно иметь собственные склады. Их строительство, естественно, требует серьезных инвестиций, но в результате существенно повышается уровень капитализации компании, она получает долгосрочные активы, что способствует росту доверия со стороны партнеров. Кроме того, только на базе собственного склада можно изначально создать условия для внедрения технологий, необходимых для грузообработки того или иного товара. Да и наличие удобных офисов является немаловажным фактором для поставщиков дистрибьютора, так как они должны разместить своих представителей недалеко от товара.
При этом следует учитывать, что многие крупные производители настаивают на работе по условиям Direct Delivery (прямой доставки), когда хранение предусматривается в городе-получателе, как можно ближе к конечному клиенту. Т.е. они заинтересованы в логистическом провайдере, имеющем широкую сеть небольших складов, а не один огромный в центре, поскольку во втором случае могут возникнуть проблемы с доставкой заказов на места. Значит, при создании инфраструктуры лучше делать ставку на количество и выгодное территориальное расположение складов, а не на их «солидные» размеры. Чаще всего речь идет о площадях не более 1,5-2 тыс. м2.
Хотя специалисты подчеркивают, что строить склады не только под потребности своих поставщиков, но и для предоставления услуг «на сторону» нужно очень аккуратно. В Киеве, где сегодня пересекается огромная масса товаропотоков, проблем с клиентами у складских операторов практически нет. А вот в регионах производственные компании, как правило, имеют собственную инфраструктуру и пытаются обеспечивать свои логистические потребности самостоятельно. Для них зачастую все еще более важен вопрос цены, а не качества услуги. На современном же складе стоимость сервиса будет соответствовать его уровню (предполагается, что также современному), к чему региональный потребитель не всегда готов. Поэтому прежде, чем принять решение о строительстве или аренде склада, необходимо выяснить реальные потребности партнеров и заручиться их поддержкой. На практике дистрибьюторские компании знают, чьи товары займут не менее 2/3 мест хранения в новом складе, еще до начала работ над складским проектом.
Впрочем, многим производителям также приходится пересматривать отношение к логистике. Воспринимать ее исключительно как перевозку из точки А в точку Б сегодня уже не получается. Развитие ритейла диктует новые требования. Оборот большинства сетей сегодня такой, что технологические операции по погрузке-выгрузке и приемке товара расписываются буквально по минутам. Так возмутивший всех пару лет назад пример METRO, отказывающейся принимать прибывшие не вовремя машины и штрафующей поставщиков за опоздание, сегодня перенимают все больше розничных операторов. Переход на полное паллетирование и механизированную обработку товара с использованием технологий штрихкодирования по всей цепи поставок становится стандартом.
И отечественные производственники оказываются перед непростым выбором: модернизировать собственные старые склады, вкладывая огромные средства в современное оборудование, технологии и обучение персонала - или искать на стороне поставщика логистических услуг необходимого уровня качества. Есть, правда, и третий вариант - уступить место на полках организованной розницы конкурентам и «продаваться» исключительно на рынках и в мелкоформатных магазинах. Но многие предприятия его даже не рассматривают.
А значит, успех в ближайшей перспективе будет сопутствовать тем, кто предложит сбалансированный надежный сервис при оптимальных затратах ресурсов, среди которых одним из самых ценных является время. Преобладающей концепцией в управлении запасами становится не минимизация запаса как такового, а скорость реагирования цепи поставок на изменения спроса.
- Требования ритейлеров к точности соблюдения сроков доставки и минимизации количества ошибок в заказах диктуют необходимость внедрения современных информационных систем и применения передовых складских технологий, - подчеркивает Светлана Шевченко. - Управление современным складом невозможно представить без системы автоматизации, которая поддерживает адресное хранение, использование идентификационного оборудования (штрихкодирование), обработку товаров по принципу FIFO и т.д. Кроме того, потребности разных поставщиков заметно отличаются, поэтому для каждого должен быть разработан индивидуальный пакет услуг, который может гибко видоизменяться.
Безусловно, роль технологий в процессе переориентации дистрибьюторских компаний на предоставление логистических услуг переоценить невозможно - это еще одно весьма ресурсоемкое направление. Но без полнофункциональной WMS довольно сложно говорить о комплексном логистическом сервисе для широкого круга клиентов. Так же, как без соответствующей подготовки и обучения персонала, разработки эффективной системы его мотивации, ведь главное в любом бизнесе - это люди и их отношение к работе.
Параллельно с подготовкой инфраструктуры компании работают над масштабом бизнеса: увеличением количества филиалов, заключением контрактов с новыми производителями, расширением спектра услуг, ростом клиентской базы розничной торговли, укреплением ее лояльности.
- Все эти процессы продолжаются и поныне, - говорит Игорь Смолинец. - Все делаем постепенно, шаг за шагом. Считать себя логистической компанией мы начали в 2006 г., после запуска первой очереди нового офисно-складского комплекса площадью 24 тыс. м2 во Львове. Но даже имея в своем распоряжении современный, хорошо оборудованный склад с автомобильными и железнодорожными подъездными путями и приобретя около 100 траков, говорить об ответственном хранении, комплектации заказов, своевременной доставке как строго специализированных услугах внешнему клиенту было непросто. Открытие 18 филиалов в крупнейших городах страны, конечно же, поначалу происходило с целью дистрибуции собственного пакета товаров. Лишь позже, имея такой ресурс, удалось наладить услуги логистики сторонним компаниям. Большого внимания и затрат потребовало создание компьютерной системы учета, управления и контроля. И сегодня ТД «СОФИ» может утверждать, что этап становления и организации транспортно-складского процесса завершен.
Постепенная переориентация на оказание логистических услуг позволяет дистрибьюторам обеспечить определенную стабильность развития компании - строить долгосрочные планы, прогнозировать рентабельность в соответствии с рынком логистических услуг, а не желаниями поставщиков, повышать капитализацию за счет роста собственных активов. А значит - увереннее смотреть в будущее, надолго занять свое место в цепочке между производителем и потребителем, выполняя важную функцию в распределении продукции в конкретных регионах.
Производителю же она позволяет:
- снижать операционные затраты при одновременном повышении качества обслуживания розницы (отсутствие ошибок в заказах, качественная предпродажная упаковка, возможность изготовления промо-упаковок и наборов продукции и т.д.);
- отказаться от инвестиций в собственную логистическую инфраструктуру, направляя средства, прежде всего, на развитие производства;
- быстро реагировать на интенсивный рост продаж и изменения спроса;
- контролировать и минимизировать риски потери или порчи товара;
- сделать более прозрачным управление и планирование в цепи поставок, оптимизировать потоки товаров и информации за счет современных информационных систем, совместимых с ИС партнеров;
- сосредоточиться на продажах, маркетинге и производстве, т.е. на повышении конкурентоспособности своей продукции.
Естественно, чтобы взять на себя функции логистического оператора, дистрибьюторская компания должна обладать не только соответствующим опытом и технологиями, но и солидной материальной и финансовой базой. В частности, иметь собственные склады и возможность открывать новые в регионах, владеть автопарком либо иметь партнерские отношения с рядом надежных перевозчиков, использовать информационные технологии, позволяющие наладить оперативный обмен информацией с поставщиками и розницей. А небольшим фирмам, которые такими активами пока не обладают, специалисты рекомендуют объединять усилия и создавать их постепенно. Если, конечно, они имеют решимость остаться на рынке и развиваться вместе с ним.
- Рынок логистических услуг, особенно комплексных, несомненно, будет расти, - считает Игорь Смолинец. - Растущее понимание товаропроизводителями выгод от работы со специализированными предприятиями в сфере логистики способствует увеличению спроса. Наша отрасль, как и все общество, преодолевая традиционную недоверчивость, пока медленно, но все же ликвидирует отставание от западных примеров в самой философии бизнеса, учится строить бизнес на условиях партнерства для достижения долговременного успеха.
